各自为战的传统律所，该如何向一体化转型？
# 新则 · 观察 #
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传统律所的现状及问题
何谓传统律所？传统律所就是采用公摊成本、共用平台、各显其能、偶有合作的执业形态。1+1≤2，是传统律所发展最形象的数字化比喻，目前国内大概有三分之二以上的律所都处于这种局面。笔者所在的律所，虽号称本土规模最大的律所，执业律师已逾百人，但运营模式上仍属于传统律所的范畴。
传统律所的运营模式，最大的弊端就是各自为战，资源难以集中调度和协同共享。在这样的情况下，律所的客户资源、人力资源、智慧资源浪费极大，即便规模再大，无法形成合力，不能充分有效共享资源，也很容易分裂或者解体。
其次，传统律所的客户资源掌握在每个律师手上，是律师最珍贵的私有财产，由于担心客户流失，律师一般不愿共享。这也是律师往往做不“大”的原因。
其实，每个律师的能力都是有限的，不可能穷尽服务客户的所有需求。如果该律师的能力不能满足客户的某项法律需求，而该律师又不愿意与具有该能力的本所律师合作的话，客户便会寻找其他律所的律师解决问题。这个律师不仅失去了一次为客户提供服务的宝贵机会，也使得客户粘性有所松动，下次再发生类似情况，客户可能干脆选择其他律所的律师长期合作，致使该律师及律所永久丧失一位客户。
因此，如果律师总是不愿意、不擅长和本所律师合作，总是怀着戒备心、疑惑心，不抱同理心、信任心，客户流失率将会不断增加，越往后律师执业也越艰难。
“肥水不流外人田”，所内律师之间的亲密协同、合作、共享，不断深挖客户潜在需求和满足客户特定需求，是做大增量业务的基础。恒都律师事务所的江锋涛主任有一句话令我印象深刻，“让目标客户成为我们的客户，让客户用我们更多的服务，让客户不用别人的服务”，说的正是这个道理，是1+1>2的道理。
道理不难懂，但执行起来却不易，律师总是归咎于没有健全的合作机制所以无法实现。而所谓的合作机制，无非就是客户和案源的界定机制，以及分配机制。这对于善于制定规则的律师来说根本不是问题。问题是很多律师都忽略了一点，如果没有合作的开始，没有践行在路上，没有勇敢创新尝试，一切惊喜、意外和问题都不会发生，这是不是损失更大呢？
传统律所还有一个非常致命的短板，就是律师强，律所弱。客户资源和绝大部分收入都掌握在律师手上，律所层面没有积累，甚至有些律所只是一个空壳。没有充分的公共资金，一旦合伙人走了，律师走了，律所也该消亡了。
笔者的律所从8年前开始注重律所的公共积累，把律师案源收入的百分之一作为律所发展基金，助力律所发展。比如引入职业经理人、组建行政团队、收购一家中型律所资产、律所的重大旅游文体活动支出、选派优秀律师外出培训、奖励先进，等等。但是，如果律所要走一体化发展道路，这些积累是微不足道的，律所还必须开拓公共案源，有案源收入。有了案源收入，律所可以做大事（如制定三年或五年发展规划），合伙人也可以有分红。如此一来，律所有发展，合伙人有实惠，律所便会有传承。
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传统律所转型的方向
当前，传统律所的运营模式已经没有竞争力，只能靠惯性维持，现在已经受到业界新生力量的挤压、超越，如果再不思进取，最后必将被淘汰。笔者及律所管理团队的伙伴们已经感受到危机，决心改革。
经过思考，我认为我们的改革应当是结合律所现状，逐步转型升级，实现一体化运营——即律所管理一体化、客户运维一体化、律师作业一体化、数据共享一体化。围绕这个目标，我们首先设计了一体化律所的1.0版本，以解决1+1>2的问题，让伙伴们尝到甜头看到希望，增强未来继续改革的动力。而2.0版本则是解决2+2>4的问题；3.0版本、4.0版本、5.0版本……则是不断解决4的倍数递增问题，即不断迭代升级，顺势而为，越来越强、越来越好。
笔者以为，1.0版本的一体化律所，需要一支专业、高效、服务能力强的行政团队。
去年，我们首先在本土尝试引入职业经理人，职业经理人担任律所的执行主任，并由职业经理人组建行政团队。现在行政团队有16人，分别设有前台接待、会务服务、文体活动、品牌宣传、党务工作、人力资源、风控管理、知识管理、财务管理、档案文书、行政内务等岗位。
日常行政团队各司其职运作顺畅，各项工作基本优质高效完成，律所服务能力显著提升，合伙人、律师、客户满意度高，大家都均切身体会到与之前真是不可同日而语。职业经理人今年还将协助筹建、完善客户运维中心、公共案源中心、法律服务中心和数据中心，以助力实现1.0版本的律所一体化运营。
1.0版本的律所一体化，必须要有具备上述能力的行政团队助力、协同，才能实现，否则，还是会走回传统律所的老路上去。
1.0版本的律所一体化，笔者思考的定位是：内部有效整合现有资源做大蛋糕，实现增量业务增加律师收入；外部积极开拓公共案源，实现律所盈利增强律所竞争力。
如果要做一家有传承的律所，最好从上述两方面发力，如此一来，既可以在存量客户里发掘到增量业务，又能够开拓新客户和新业务，律所就此增强了竞争力，律师和合伙人拥有了更多业务机会，客户也获得了更多安全感，可谓多赢！
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传统律所向一体化转型的具体路径
1. 组建客户运维中心，负责全所现有客户的运维工作（客户日常普通法律需求的服务仍由案源律师为主负责）。
客户运维中心的核心成员可以从合伙人中选拔具有公正心、公信力、影响力，且以开拓维护客户为主而不以承办案件为主的伙伴担任，再辅以律师、行政团队的伙伴。日常工作主要是营销和维护现有客户，如及时向客户发送律所资讯、新颁布的法律法规及其解读、讲座通知、产品信息、律师代理的成功案例撰写的专业文章、社会典型案例，以及协助案源律师处理客户临时紧急性法律需求等等。
这样，可以让客户感受到律所的品牌和服务无处不在，以影响客户心智，让客户充分了解我们的专业水平，一旦有专业需求，立即能够对接上专业律师服务。也就是——让客户用我们更多的服务，让客户不用别人的服务。
2. 组建公共案源中心，负责开拓律所的公共案源增加公共收入。
可以授权职业经理人团队组建，由律所有营销能力和专业能力的合伙人和律师共同参与。通过渠道营销、讲座营销、与外部案源团队合作等方式开拓公共案源，让目标客户成为我们的客户。
3. 组建法律服务中心，负责公共案源和增量业务的承办工作。
主要选拔专业能力强的律师，以及有活力的青年律师参与。让专业能力强的律师有更多出彩的机会；让青年律师有案办，从而吸引更多优秀的青年律师加入。让客户充分信任我们的同时获得更多安全感。
4. 组建数据中心，由行政团队统筹、合伙人负责。
收集、整理、优化、比对、分析、总结、预测律所运营过程中生成的各种数据和文档，提供给有需要的律师使用，助力律所和律师对外招投标、开拓案源、承办案件。
5. 上述四个中心前期运营的费用可先从律所公共发展基金中拨付，同时积极开拓公共案源，公共案源的一定比例计入律所公共收入，其它部分则由案源承揽人和案件承办人分享。如因客户运维中心的工作使现有客户产生增量业务，则提取一定比例计入律所公共收入。运维中心提取一定比例作为人员奖金和运维费用，案源律师提取一定比例的案源提成，承办律师提取一定比例的办案提成。
6. 如果律所公共发展基金不足以支付前期运营费用，可以由合伙人投资，产生收益后，在一段时间内优先提取一定比例作为合伙人的投资回报。如果有律师不愿意贡献客户资源给运维中心运维，可以在律所内部找一些有合作意愿的合伙人团队和青年律师先行先试，搞“特区”，律所给政策，以点带面，逐步推行，稳健实现律所一体化的1.0版本。
7. 律所的核心竞争力是人才。
律所要加大吸引人才和培养人才的力度，为人才营造晋升空间。建设最好的制度环境提供最优的服务吸引人才，如律所的团队化、专业化和一体化建设，以及高效专业的行政团队打造。
而培养人才首先要舍得花钱，花钱给他培训，花钱奖励他，花钱包装他；其次是举办各种比赛，如产品评选大赛、演讲比赛、征文比赛、模拟法庭比赛，让人才有机会脱颖而出；然后将他们打造成明星团队或者明星律师，并在案件承办上、资源分配上、行业评优上、各种先进代表的推荐上优先考虑他们，重点扶持他们，使他们成长为律所和行业的中坚力量。
自然地，还要在律所内部为人才设计晋升通道，如律师助理、实习律师、辅办律师、主办律师、资深主办律师、合伙人级资深主办律师、高级合伙人级资深主办律师等类似级别，并配套相关资源和机会给他。诸如此类，使人才愿意来，来了能留下，留下有发展，发展够空间……
最后
要实现上述目标，律所一定要有较大规模，业界口碑良好，合伙人之间关系友好，且建立了长期的个案合作信任关系。道理很简单：律所规模足够大，资源和积累才丰富，才有整合的必要和能力；业界口碑良好，才能吸引人才加盟和获得行业赞誉；合伙人之间关系友好，才容易沟通容易相互理解；之前有愉快的个案合作的基础才能彼此信任愿意托付。这些都是建设一体化律所的人文条件。没有这些，再怎么使力，可能都会徒劳无功。
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